理論上，這麼做的好處有三。 一是，組織責任屬性轉變，將傳統直線職能制組織下的收入中心（如銷售）、成本費用中心（如生產、職能部門）轉化成為眾多利潤中心，在獨立核算與成果分享的激勵機制驅動下，員工更加關注本阿米巴的投入產出效益，提高資源的利用價值。 二是，為員工提供參與經營的組織平臺，通過擴大分權和物質激勵，調動（部分）員工的積極性;三是，通過內部市場價格傳導機制，傳遞外部市場的競爭壓力。
各類機構重點宣傳的「培養經營人才（或人人成為經營者、複製老闆）」的效用，如同電線杆上貼的賣藥廣告一樣，有誇大功效之嫌。 真正的經營人才是在組織外部的市場大田中摸爬滾打出來的，不能因為在自家炕頭上劃塊地盤，給張會計報表，搞自產自銷，連客戶、對手長什麼模樣都沒見過，與其說培養了經營人才，倒不如說培養了會計師更貼切。 切記，「宰相必起於州郡，猛將必發於卒伍」。。
接下來，我們看一下以上阿米巴組織構建方法論上的邏輯缺陷，以及大量國內企業實踐遇到的問題。
首先，在阿米巴劃分方法上，稻盛三原則是以滿足獨立核算和內部交易需求為目的的。 如果簡單照搬原則，企業可以劃分出眾多阿米巴，或大或小，或前臺或後台。 放在京瓷或許適用，但能否把獨門獨戶實踐的方法直接拔高成「普適」的方法論呢？ 未經大量實踐驗證，直接拿過來推廣，至少在理論上是不嚴謹，也是不負責任的。
以上三原則充其量算作必要條件之一，絕非充分條件。
例如，有家農藥生產企業，直接把生產車間翻牌成阿米巴，車間的設備、工藝加工條件技術部門事先限定好了，生產人員必須嚴格按照要求操作。 這樣的阿米巴，除了增加繁雜的核算、上下游交易成本外，幾乎沒有任何經營空間。 劃分條件滿足了，但劃分的意義卻不存在了。
再如，有些中小企業，把後台職能部門劃分出阿米巴，搞內部服務收費，一線阿米巴不盈利，後台盈利對企業有價值嗎？ 能促進後台服務能力提升，促進前後台資源協同嗎？ 答案顯示是否定的。
另如，京瓷產品研發部門不作為阿米巴，大部分國內企業在處理產品開發部門時，要麼同京瓷一樣作為費用部門處理，要麼作為只對研發活動本身負責的阿米巴。 研發部門只管生孩子，不管養孩子。 整個企業的阿米巴串起來，變成了一條沒有發動機的管道，缺乏足夠的經營張力和動力。
當然，阿米巴劃分問題遠不止這些，本文就不再一一列舉了。
其次，在阿米巴顆粒度上，稻盛沒有講，這就給國內機構拍腦袋、自由發揮的空間。 橫向切分和縱向層級可以無限切分嗎？ 如何判定阿米巴有效的規模與範圍邊界呢？ 缺乏可靠的理論指導，在實踐上造成「泛阿米巴」的混亂。
例如，北方一家無機化工企業花費重金聘請某號稱國內第一的阿米巴輔導機構，反反覆復折騰了一年，毫無成效。 攤開組織框架圖看，所謂的阿米巴組織不過把原先的部門按照市場鏈環節，要麼直接翻牌，要麼打包組合，簡單包裝成產品、生產、物流、行銷四大功能事業部，和海爾多年前推行市場鏈時的本部制如出一轍。 此類「阿米巴」以前不少國內企業曾經實踐過，最終包括海爾自己也不得不放棄，因為這種嵌入市場鏈的功能事業部，在效能上比產供銷一體化的事業部組織更加笨拙。 另外，因為規模龐大、內部結構複雜，除了事業部（阿米巴）領導外，一線員工無關痛癢。 大阿米巴做不透，不見成效，在往下推進從上到下還有信心嗎？
事實上，絕大多數國內製造型企業阿米巴推行套路和這家化工企業並無二致，少部分領導力強、組織氛圍好的企業，短期內在降低成本費用消耗上會取得些許成效，但後期負面效應（博弈、笨拙、內部交易成本等）必會淹沒掉這些靈光乍現的短期效用。
第三，在縱向組織層級上，因為沒有阿米巴顆粒度的有效定義，也沒有分層之後的層級角色的明確定義，造成企業整體組織層級明顯增加。 雖然，國內機構給出了所謂的量化分權方案，其本質上仍然是上下級基於費用預算數據的結構性分權，整體組織仍然是逐級彙報、逐級指揮、逐級監控的科層體制。 時間一久，上級出於本能需求，找出各種理由將旁落的大權重新攬入懷中。 這不是權力能不能量化的問題，而是科層組織運行規律使然。 海爾推行「人單合一1.0」時，為什麼把三權給一級經營體一次賦權（賦權不同於分權）到位，抽空倒三角下的中間層（二級經營體）指揮權，並持續不斷地敲打中間層的正三角思維，根源就在這裡。
最後，基層阿米巴還會重新變成呱呱叫的鴨子，而組織在縱向上卻更加高聳、厚重了。
內部市場化方法與缺陷
構造內部市場，將市場機制引入企業內部，被視為推行阿米巴經營的標準構件之一。 在「定價即經營」的經營哲學指導下，國內企業建立的內部市場往往具有三個基本特徵：一是，封閉的，或者很少打通內外市場;二是，雙邊壟斷的，上游買家、下游賣家只此一家;三是，交割買斷的，下游買斷上游產品或服務。
在目的上主要滿足兩個方面的需求：一是，阿米巴的損益核算，藉助虛擬交易（價格）構造出阿米巴的收支結構，類比出虛擬公司的經營環境，衡量阿米巴的經營成果（績效）;二是，傳遞市場競爭壓力，以市場銷售價格和內部交易價格為信號，將外部市場的價格波動傳遞到企業主價值鏈的各阿米巴環節，藉此驅動成本消減行動。
在價格形成機制上，主要以成本訊息、市場訊息為基礎，由阿米巴之間協商、上級協同裁決的方式確定阿米巴間的內部交易價格。 這種價格是參雜人為干預因素的計劃價格，衡量的並非阿米巴真實的價值創造，而是阿米巴價值量的增減。
接下來，我們針對這種內部市場機制，看一下其缺陷和潛在問題有哪些。
首先，在封閉市場環境和虛擬價格條件下，企業無法對各價值鏈環節的價值創造能力與市場競爭力作出準確判定，即哪些環節有優勢，哪些環節沒有優勢或摧毀企業價值，進而作出調整資源能力組合的策略（哪些環節自己擁有，哪些環節外部化）。 這種機制，延續是傳統「木桶理論」的思維邏輯，而在以速度和靈活為特徵的大時代背景下，企業更需要置換、組合內外部的資源能力，強強組合快速應變。 埋頭在非必須掌控的環節上補短板，在工業時代沒問題，在新時代不再有必要。
其次，將市場機制機械地等同於價格機制，在缺乏有效競爭的環境下，阿米巴最現實的利益來自於相互之間敲竹杠，供需雙方圍繞交易價格爭奪、分割利益，眼睛盯著存量利益展開零和博弈。 需要上級或第三方予以大量的利益協調，即使最終達成一致認可的交易價格，並非真正的納什均衡，認為受到不公平對待的一方，在目標協同、業務協同、資源協同上有意地設置障礙、推脫責任，甚至破壞企業整體利益。 而這些市場化行為，是由這種簡單粗暴的市場機制設計造成的，我們不能將阿米巴的自利行為，貼上自私的道德標籤加以攻伐，實際上也於事無補。 機制的問題只能依靠機制來解決，不能寄望道德解決機制的問題。
第三，在組織治理成本方面，這種科層組織加市場經濟的混合體制，因為縱向的組織層級與橫向的市場交易與阿米巴切分的數量正相關，縱向的管理成本和橫向的內部交易成本同時增加（合稱治理成本）。 因此，企業在實踐上就會陷入一個悖論，不進一步細分阿米巴無法真正調動基層員工參與經營的動力，進一步細化阿米巴則會增加組織治理成本，而且一旦成本挖潛的空間大幅縮小之後，組織治理成本卻不會因此而降低，也就是說這項成本具有固定成本的屬性。 結構、規模簡單的小企業這方面的問題不突出，中大型企業如果按照這套方法論走下去，推行中後期悖論明顯表現出來。 海爾放棄市場鏈SBU模式、重塑人單合一模式的根源就在這裡，在人單合一模式下，通過組織扁平化、優化市場機制雙向降低組織治理成本，混合組織治理的能量才得以充分發揮。
第四，在組織靈活性和快速回應方面，我們認為這種高聳的科層組織加市場鏈混合機制，相對傳統科層權威組織是一種更不利的體制安排。 橫向上，內部鏈的確可以傳遞市場壓力，但依靠扭曲的內部價格連結的阿米巴協同起來比傳統的部門制難度更大，鏈條拆分越細、關節越多越麻煩。 如果說傳統科層組織是一條繩子，那麼阿米巴市場鏈就是一條鏈子。 縱向上，在組織部分已做分析，此處不再贅述。 總的來講，理論源頭自京瓷的阿米巴模式，對短價值鏈的、市場波動小的、B2B的京瓷，實現傳遞經營壓力沒有問題，組織協同上也不會有大的障礙，但對那些長價值鏈、速度重要成本的B2C業務的企業而言，這樣的解題思路肯定行不通。
第五，在阿米巴創新動力方面，在獨立核算與物質激勵挂鉤的條件下，阿米巴更加專注於短期利益所得，傾向於風險小、見效快的小改小革，但會迴避風險大、長期重要的突破性、破壞性創新，而且比科層體制下KPI考核造成的影響更深。 這也是推行企業必須解決的一個重要課題。
台灣企業阿米巴實踐建議
第一， 深刻理解阿米巴經營體系
推行阿米巴經營是一項傷筋動骨、顛覆傳統、影響深遠的系統性變革，而且無論在實踐層面，還是理論層面，至今尚未形成成熟的、充分碰撞的思想與方法論市場。 一旦確定推行，意味著拋棄已熟知的經營管理知識框架，進入一個陌生的知識盲區。 越是標榜成完美無缺、威力無窮的東西，越要保持足夠的警覺和必要的質疑。
在知識框架沒有深刻理解、潛在的利弊得失未經充分評估、可能遇到的問題沒有應對之策之前，先不要盲信盲從，盲目行動。 未經充分理解的東西，你就不可能駕馭。
第二， 明確推行的目的和目標
要理解自己企業在大的宏觀背景和自身微觀小環境下，需要解決的最緊迫的戰略性命題
是什麼：戰略與商業模式轉型問題？ 提高組織應對複雜、不確定市場環境的適應力問題？ 讓員工參與經營提高各環節資源利用效率問題？ 調動員工積極性？ 等等。
在此基礎上，對照自己對阿米巴經營的理解，來判斷這樣的體系能否從根本上解決自己的問題。 如果要解決問題，該建立什麼樣的體系來匹配？
比如說，對大部分長鏈條的B2C企業來說，市場上的阿米巴方法論解決不了組織的適應力問題，反會自縛手腳，必須徹底重建方法論。 如果自己企業規模不大且成本控制重要性遠重於敏捷性，在現有阿米巴方法論基礎上加以優化既可，但要兼顧組織規模擴大以後的潛在問題。 如果企業需要符合新業務，克服增長瓶頸，可以學習京瓷阿米巴裂變孵化機制、海爾的創客小微機制等等。
調動員工潛能、讓員工參與經營、傳遞經營壓力固然重要，但不能當成推行阿米巴的目的，或者說他們只是企業阿米巴後的副產品。 不能為了實現他們而照搬阿米巴方法論，摧毀企業價值。
第三， 台灣企業「阿米巴經營」方法論改造方向
以使用者（市場）為中心，建立適應互聯網時代要求，用戶驅動的敏捷、精準、創新的組織治理框架。
- 阿米巴組織系統
在阿米巴劃分上，以戰略訴求為前提，拆解資源、能力;打破組織邊界組建阿米巴（組織模組）;阿米巴大小符合規模與範圍經濟邊界（避免泛阿米巴化）;阿米巴劃分與組建符合協同要求;端到端打通阿米巴組織（業務與資源）;阿米巴間存在組織核心（非中心）;阿米巴與外部資源能力可重組、可重構商業模式。
在整體組織上，整體自組形態力求扁平化，至少要低於阿米巴之間的組織層級（過渡期）。 扁平化不必然高效（決定於決策與協同機制），但是高聳化必然不高效。
- 市場化機制
在市場化建設上，條件成熟的中大型企業，盡力打通內部市場，讓市場成為配置資源的主要手段，創造或類比出市場化的競爭機制，激發資源、組織活力。 難以實現上述條件的中小型企業，用科學構造的阿米巴核算機制，取代壟斷型的內部市場運行機制，同樣可獲得高能激勵效果。
事先規劃阿米巴組合與每個阿米巴的商業與盈利模型，構建多樣化的市場交易機制而非簡單的買進賣出的價格交易方式，解決目標與利益不一致造成的博弈問題。
充分利用訊息技術、簡化交易結構、科學設計市場機制，將內部交易成本控制在最低水準。
- 分配機制
從傳統的基於職位的薪酬分配機制，向可量化的基於價值創造（利潤）的分配機制轉變。
- 創業機制
有條件的企業，可借鑒京瓷、海爾、芬尼克斯等企業的內部裂變創業機制，藉助企業組織平臺，共創、共用價值，擴張、豐富阿米巴的內涵。
結束語：面對新生事物，既不能盲目排斥，也不能盲目接納，看明白、想清楚、再行動，無關乎本文觀點對錯與否。 阿米巴是相對的，陷阱是相對的，符合企業需求的才是真正對的。
（完）
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