行銷數位化研習課丨『對話』埃森哲互動Lamy：數字行銷的變與不變
今天我們邀請埃森哲大中華區數字行銷顧問諮詢董事總經理Lamy，以及Linkflow創始人&CEO盛馬丁，共同研討「數字行銷的變與不變」。
首先為大家介紹一下今天的主講人Lamy，2008年Lamy從德國留學回來之後就一直在創業，2007年創立了一家社會化行銷機構，公司從4個人發展到全國有6家辦公室，350多名的員工，成為台灣最大的社會化行銷數字行銷代理商之一，2013年被陽獅收購，在合併的公司樂碧陽里擔任台灣區的董事總經理。 2015年再次創業，聯合創立了夥傳播，2018年的時候又被埃森哲收購，現在就任埃森哲夥傳播的CEO。多年來，結合企業現狀及行銷市場趨勢，Lamy為眾多企業和品牌主提供了切實有效的建議和諮詢服務。具有敏銳的商業嗅覺，擅長企業戰略規劃，並對企業在數位化時代的轉型也有深刻研究。
我認為最大的趨勢就是技術與行銷的融合，讓大家對數字行銷有了新的理解。
過去大家提到數字行銷，就是以數字平台為行銷陣地進行行銷傳播，其傳播的屬性會更多一些，例如策略創意、運營執行之類。
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近兩年，技術在行銷領域的重要性越來越高，大家對數字行銷的理解也有所改變，現在提到的數字行銷都會認為是幫助企業完成數位轉型，也就是從企業內部架構、市場、銷售、渠道、生產、供應鍊等進行全面的轉型升級，讓企業摒棄只考慮某個單一節點的思維方式，而養成從全局出發的經營模式。這也是埃森哲的一個重要使命——幫助台灣的企業完成數位轉型。
這就是我認為的一個特別大的趨勢，如果我們把目光聚集到Marketing領域上面，那就是martech扮演的角色會越來越重要，data driven會越來越重要，也就是未來企業無論在marketing、sales等方面的運作，都需要基於數據，甚至還需要藉助一些技術層面的數據工具來幫助企業完成策略的優化升級。
Lamy總總結得特別到位，他主要是從行銷和技術的融合方面來分析數字行銷的趨勢，那麼我主要從技術的角度來分享一下。
最開始，技術在行銷領域裡只有非常少部分人關注到，現在被越來越多人關注到了。例如在4、5年前剛開始有行銷自動化系統的時候，你會發現百度上連這個關鍵字都沒有，現在在整個行業裡，基本上大家對行銷自動化、SCRM、HubSpot都有一定的了解。
這主要和台灣的流量市場有關，過去台灣一直是個增量市場，所以企業基本上做一下廣告投放就可以達到其預期的行銷效果。但是現在企業的注重點是，我如何在當下的存量市場裡更好地服務客戶，以及如何更好的整合企業內外部數據完成數位轉型。
正是因為市場環境的變化，讓行銷和技術兩個本來沒有關係的事物融合在一起。就像埃森哲，在諮詢行業內一直對行銷技術非常重視，也是走在行銷技術前沿的。
那麼我們回看整個行銷技術的發展，其中有幾個比較大的變化。第一個變化是在2018年，楊飛的《流量池》一書出版，從這以後，大家對流量池、私域流量、行銷技術等的關注度一下就提高了，這本書起到了非常好的教育作用，引導很多企業從流量思維轉變為流量池思維。
第二個變化是2019年，大家開始談起了“私域流量”，當然不同的人對這個概念的理解也不太一樣，有一些人理解的是如何管理多個微信號和微信群，也就是一個個人微信的管理工具。也有很多人的理解是，企業如何通過數據去構建第一方的流量池，將客戶數據變成企業的資產，從而更好的服務客戶。那麼這時候就需要埃森哲的數位轉型專業服務，和Linkflow的專業客戶數據工具共同合作，來幫助企業實現全面的數位轉型。
我認為馬丁說得很對，在現在這樣碎片化、多元化的企業生態中，要幫助客戶完成數位轉型這樣龐大的項目，一定不是一家公司可以完成的。這樣的項目會需要一家公司來扮演adviser，也就是統籌者的角色，比如埃森哲，我們也許能幫企業完成80%的事務，剩下的20%或者更高的比例，我們會幫助企業尋找一些在某些領域垂直深耕的公司來幫助我們完成這剩下的任務，也就是專人做專項。
但專人專項的缺點就在於數據是割裂的，所以一個項目一定需要有統籌者，幫助企業實現one data。以往企業在建立客戶畫像時，可能會把客戶在不同的觸點裡的賬號都記錄一遍，這樣就會導致有很多客戶被重複計算，所得的數據就會誤導後續的策略和計劃。那麼統籌者幫助企業打通了所有數據後，就可以實現所有個體唯一呈現，這樣的數據才具有價值。
是的，Lamy總說得很對，數據的打通非常重要，所以我們Linkflow的宗旨和埃森哲是一致的，專業的人做專業的事，我們的宗旨就是用一個系統工具幫助企業打通各類系統數據，這樣做的好處不僅僅在於幫助企業更好的了解現有數據，也賦予企業更好的靈活性和拓展性。
行銷領域和以往的IT領域是完全不同的，以前的IT大部分是用一套固定的軟件管理一系列固定的流程，但是行銷領域不同，因為你在做行銷的過程中要用到的工具太多了，並且每年都會有新的行銷玩法出現，例如直播、短視頻等，所以企業很難用一套固定的工具用在行銷方面。而Linkflow在這塊是做的非常靈活的，我們可以幫助企業做到有新的玩法出來的時候，讓客戶能夠輕鬆對接數據。
我認為現在的客戶有下面幾個特性。
第一，客戶總是不斷有新的痛點出現，不斷尋求新的解決方案，任何新興事物的出現客戶都會抱著觀察、了解、學習、審視、驗證的心態來看待，現在Martech、Data是一個趨勢，大家很願意從中做一些嘗試。
第二，就是客戶越來越講究時效性，以前做marketing更注重的是曝光，是單向的觸達，所以企業會對一些創意、內容要求會更高。但現在客戶更注重的是轉化率，對銷量的影響，不論是市場方面還是服務層面，企業非常注重轉化結果，所以這樣就會讓原來比較偏向於單向曝光性質的行銷模式發生變化。並且現在是個訊息大爆炸的時代，訊息量太大、太碎片化，日常生活出現了什麼新的趨勢，一定會很快映射到行銷層面，所以我們就要提供給企業客戶能夠實時的不斷變化的技術產品，從而滿足企業要求的增值效果。對於企業來說，不是說他們現在不做廣告不做行銷，而是他們想要做更有效的行銷和更新穎的行銷。
第三，就是企業一定會去完成數位化的轉型升級和迭代。就像我們的生活當中，其實也有數位轉型，例如我們現在都是no cash，這就是一個數位轉型，而這就會帶來很多業態上的變化。所以現在我們在去思考行銷的時候，我們不能單一地思考以前傳統的行銷概念，也就是怎麼樣把產品、服務、宣傳做的更好，這是不夠的。現在的行銷，我們需要幫助企業更深入地思考做一件事其本質的商業變化是什麼，因為整個社會的數位轉型給商業帶來了巨大的衝擊和變化，所以如果我們能夠發覺企業在商業本質上的衝擊和變化，我們才能夠讓這家企業從產品到服務到行銷到渠道，有一個整體相匹配的變化，從而我們才能夠更好的生存。
從我的角度來看，我感覺客戶的需求更加深化和宏觀化了。在2017年以前，企業的需求是非常淺層的，例如，那時候有個企業就只想管理好公眾號，讓客戶關注公眾號以後展示千人前面菜單，又或者說做一個登錄頁面的效果監測，這些都是一些比較小的需求。
但是到了2019年左右，我就發現越來越多的企業在花大價錢做數據湖或者叫consumer data base，有些企業甚至在集團層面會花個幾千萬去專門做個數據湖戰略，也就是說，企業開始把原本部門級或者compain級的應用提升到了CEO Level的工程。這是一個非常巨大的IT投入，即使對一些500強公司來說，他們把這些數據收集起來以後，即使現在不一定能馬上產生價值，但是從長效的角度來看，對整個公司的運營上來說是有意義的。這就說明客戶的成熟度是在不斷的往更深的層次提升。
接著馬丁說的話，我們會發覺最近一年半年以來，有越來越多的企業在自己內部成立了用戶管理中心、用戶增長中心，也就是說客戶不僅僅開始重視數據，也開始重視consumer journey。現在隨著很多科技的進步，我們的生活方式改變之後，消費者更加註重過程體驗，所以企業就必須要去看整個consumer journey對消費者產生了什麼影響。基於一定的洞察，企業為消費者提供一個舒適友好的體驗，客戶就一定會對企業有好感，那麼消費者購買的可能性就會大幅增加。
另外，我們還要思考有沒有新的touch point可以成為新的流量入口，如今車聯網越來越發達，5G起來之後每一台車本身就是一個重載體，這可能都是全新的課題，所以我們在做某些事情的時候，一定要預判我們所處的行業，未來短期或者長期會變成什麼樣，我們才能確定我該往哪個方向發展。
是的，另外我覺得因為互聯網的驅動、以及疫情的催化，企業必須更加直接地面對客戶，剛剛Lamy總提到的consumer journey，我有個很直觀的感受是，五六年前我們提consumer journey，很多客戶很感興趣，但是他們自己不會做。但是就在今年和去年，我就發現很多客戶真的在落地，尤其是疫情以後，很多客戶都能自己把consumer journey理得特別清楚，理完以後還能分析整個journey裡的一個個模塊是什麼樣子，以及KPI要怎麼定，具體有哪些流程等。所以說我感覺客戶真的是在進化成熟的過程中，因為很多問題擺在他面前，他必須要去想。
是的，因為客戶不想，馬丁會想，我們也會想，以及BAT這些超級組織會想，如果企業不想就會落後了，就會被別人牽著鼻子走。
我的建議是，Linkflow一方面要保持開放，不論是跟BAT，還是直接跟甲方，又或是跟我們這樣的服務公司，都要達成深度合作。在保持開放的同時，也要在自己擅長領域裡也要做得非常的深刻，而且與時俱進。也就是說，越開放且要越深入，這兩者一定要兼顧。
謝謝Lamy總，那麼我站在我們技術公司角度來看，埃森哲這樣走在市場前沿的公司一定是我們看齊的一個方向。但我們也觀察到4A公司或者廣告公司更應該具備的是諮詢公司能力，要能夠以整個數位轉型的角度去領導這件事，而不是把關注點集中在一個campaign或者已經曝光的數據上。就比如現在埃森哲已經跨入了新的領域，這就向行業發送了一個信號，很多諮詢公司也好，或者是技術公司也好，會往這塊利潤更豐厚的地方去進展。
我覺得倒不一定是利潤更豐厚，因為現在我們進軍了新的領域，我們就需要把所有東西整合在一起，所以在這個時候就不能有短板，一旦有短板的話，就會對我們造成影響，而且會被一個不知道哪個緯度來的對手攻擊，所以我們就要把所有的短板都補齊。
那我們回到廣告、行銷這個領域來講，過去大家有一筆行銷預算，因為各種各樣的原因需要把它全部花掉，所以那時候大家不會很深刻的去思考我需要怎麼做行銷，只要大家做什麼，我也做什麼就好了。但是現在對效果的要求越來越高，對KPI要求越來越高，所以大家會覺得利潤越來越薄，競爭越來越激烈，甚至很多時候還在被推著走。所以我覺得，如果想在這個行業脫穎而出，大家應該要想的是我在被推的時候，要想什麼辦法跳出來，要怎麼跳到前面去，要能夠判斷出來我現在能創造出什麼的樣新東西出來。
就像大家那時候都在做微博微信運營的時候，有人想到了通過短視頻去打破圖文的界限，有的人想到了通過MCN的方式去替代傳統的運營客戶賬號的事情，當我有了一個突破，我走在前面，就會把預算吸引過來，留在原地的人就沒有預算。
所以我覺得任何公司，martech公司也好，行銷公司也好，要想的不是說我今天接到個brief怎麼樣去做一個漂亮的PPT，這個是現在為了活下去不得不去做的事情，而這只是眼前的苟且，但我們要想的是遠方。
我們要判斷未來三個月後、半年後、一年後我們到底要做什麼？那時候市場上會變成什麼樣子？不管是技術的進步帶來的影響也好，疫情帶來社會影響也好，我們都要提前做預判。
我的感覺是IT和Marketing在合流，以前我們做SAP、ERP的時候，我發現了一個很有意思的現象，就是早期大量的CFO是由CIO轉過來的，但是最近幾年我們看到CIO開始做CMO了，這種情況我看到過很多，那麼就像Lamy總講的，很本質的關係在於一個走的是行銷的預算，另一個走的是IT預算，這塊預算服務的是兩個完全不同的部門，結果你會發現因為甲方它的兩個職能在合流，所以行銷和IT處於一個互相融合的狀態。
如果企業想要數位轉型還是要整理公司內部結構，實際上大企業的內部的變化一定是沒有那麼快的，但可以看到最近這個趨勢已經很明顯了，很多企業內部設計了很多新興的稱謂，新興的職位和機構，內部在加速它的融合。如果說是作為乙方的話，你就要意識到這個趨勢，然後想辦法如何變化，並且變化的更快。
是的，想消滅你的不一定是你的競爭對手，每天你在盯著競爭對手，看他是怎麼做的，結果盯了了半天很可能被一個軟件公司或者IT公司給消滅了，真的有可能這樣。
用簡單的話來總結就是降本增效，我們現在很多所謂的商業化，那商業化的本質是什麼？大家在追求是什麼？追求的是最短的商業鏈路，我們把鏈路追求到盡可能最短，而最短的鏈路就是最低成本最高效率。
其實我們在思考很多事情都可以從這個角度去思考。思考一個新的技術產品，我能給客戶帶來什麼，解決什麼問題、價值是什麼？
舉一個例子，大家都覺得喜茶很火，他的火的原因有很多優點，我相信大家也會有一個非常直觀的感受，就是喜茶的小程序，非常的好用，而且它一定是在市面上出來的時候是領先的。又或者說我們去年在戛納，包括在很多全世界最大的創意獎項上面都拿到金獎，肯德基的口袋炸雞店，這是一個數位轉型的創新，也是我們在18年給客戶提的idea，然後在18年聖誕節上線的，一開始大家也是抱著一個嘗試的心態，先去做了一個這樣的一個小程序，它就是一個在線，直接在搜索平台裡面在用小程序就可以去訂購的，但是我們裡面融入了遊戲的元素，融入了娛樂的元素，融入了社交的元素，所以結合在一起就會變成跟以前那種單一功能型的有一個很大的不同。他就很快變成肯德基的一個非常主流的銷售渠道，而且是可以長期存在，在我看來我覺得它不是一個傳統意向的創意，現在我們一定要相信創新跟科技一定會給我們帶來質的變化，這是必然的。
降本增效肯定是一個最核心的點，但是我看到另外一個點是企業通過數位轉型，其實是在追求的是一種持續發展的可能性，一個公司你要去持續發展下去你會發現，首先，你的客戶群體肯定是最核心的，但是如果說你完全是依賴於一個平台電商的時候，你會發現首先你最核心的客戶群體其實並不是你的，可能是別人。所以我現在看到很多企業，它實際上在整個做數位化軟件的時候，他第一個入手點一定是去建立一個數據池或者一個數據基礎，然後在這個數據基礎上再去談標準化流程、課程的建立，行銷自動化等等。很多企業其實我感覺是說是一種居安思危，或者是說不可不為的一種狀態，因為不做這件事情，我也不知道有沒有效果。但是我非常清楚的是我不做的話肯定會被淘汰掉。
任何時候做數位轉型都是最好的時機，也就是從這一秒開始，永遠不會嫌晚。
從行銷諮詢角度上來講，如果我是甲方會去做三件事情。
第一件事情就是要暢想未來，大膽的判斷我們這家企業這個行業未來的幾年裡我們的產品應該做成什麼樣，從產品、渠道、行銷模式我們會變成什麼樣。
第二件事就是我們去看現在市面上與我們比較類似的，或者不太類似但有相關性的，做的比較好的企業，他們到底在幹什麼。
第三件事就是把這個行業裡面，我們認為做得比較不錯的公司，不管是你是行銷諮詢公司也好，還是一個的很專業的技術公司也好，請過來學習了解。
這三件事情又要把它承辦在一起來做，因為你必須要很了解自己，並且了解自己的未來是怎麼樣，了解對手在幹嘛，再了解你的伙伴們，能夠幫到你什麼。
如果說現在數位轉型不做的話，我覺得對於大多數的製造型企業還稍微好一點，但是對銷售企業、通信企業不做可能就會被淘汰，就可能會有不一定那麼好的結果了，肯定是會逐漸往和時代相反的方向去走的。
企業在做數位轉型之前首先要問自己幾個問題，比如行銷效果有沒有辦法去做端到端的追踪，各個部門可能在看客戶的時候是不是清晰完整的畫像，我相信絕大多數其實傳統企業現在是不清楚的。
我目前看到比較成功的case一般是這樣的，有一些是甲方自己有能力去做整體的規劃，有一些請第三方的公司來幫忙做整體的規劃，那麼一般來說我們會分成三個步驟。
第一個步驟是構建一個數據池，也就是數據基礎。
第二步驟是說他們會做很多的頭腦風暴，根據自定義的客戶旅程或者客戶階段製定很多不同的場景。比如說我們的一個汽車客戶，他就想了將近39個不同的場景，這些場景可能是企業微信上我該怎麼做，可能直播我該怎麼做，可能我怎麼利用抖音、用快手來做，每一個場景會指派一個專門負責產品經理來負責相應的部分，他們去構建自己一個指標體系，甚至是構建整個標準化的sop來提升它的過程。
第三個是構建具體的標準化流程和客戶旅程場景，這基本上是現在看到比較多的三個步驟。
對我們來說，如果我們要幫客戶做一個項目，我們會要求客戶一定要做數據打通這件事。一般來說，我們會在項目之初，利用4-8週的時間，先幫客戶做數據重構，也就是重新梳理一遍數據，保留必須的，合併重複的，去掉不用的。然後我們會再要另外的兩週時間，幫客戶制定內部團隊的架構，然後我們再幫客戶引入一些專業的公司進來。如果客戶不按照我們的諮詢意見來走的話，那麼整個項目就無法推動，雙方都在浪費時間和金錢。
所以對於我們諮詢公司來講，我們會跟客戶講得很直接，告訴他們這些問題是他們自己內部的問題，客戶要自己想清楚怎麼去權衡部門間的利益，要下定決心。
首先這個工程一般來說是CEO工程或者CMO工程，其是在一個大甲方裡面，有總部和品牌部門之間的博弈，第二是說在品牌部門的內部，也會發現分成很多很小的部門，比如CRM部門、電商部門、有新媒體部門。這其中還有一些很有意思的小故事，比如抖音小程序是誰做？這又像是在電商部門的範疇中，又像是新媒體部門的範疇內。
因為各個部門之間用的工具是不一樣的，數據是不打通的，所以大家互相不理解的相互的客戶畫像到底是什麼樣的，所以在這個情況企業更需要把它打通，才能解決一個新的客戶觸點出來的時候應該歸到哪個部門的這種情況，這樣也有助於各部門完成各自的KPI。
這個影響我認為不是改變了一個趨勢，而是加速了一個趨勢。本身經濟發展到現在這個階段，總體形勢來講如果沒有疫情，我們也會朝著這樣一個新的方向去走，但疫情一來它就起到了一個加速的作用，而這個加速是會給我們帶來正面和負面的影響。所以數位轉型這是一個不可撼動的趨勢。
今年是一個倒逼數位轉型的一年，以前是因為疫情前企業的管理者和領導人還在猶豫，但疫情對數位轉型絕對是一個利好的因素，以前大家可能覺得數位轉型是一種安慰劑，而現在應該感覺是一個止痛藥了。
我想提的建議跟我前面講的三點是相通的。第一多想多思考企業的未來，在近期和長期到底會變成什麼樣子，而且要放開想。第二就是多學習，多跟周邊的同行或者合作夥伴學習。第三就是多和業內的人交流，我覺得行銷這個行業是日新月異的，沒有所謂的前浪後浪，我們大家每天都在接受新的知識，每天都要面臨新的挑戰，沒有說一定是誰給誰傳授經驗，每天保持互相交流學習即可。
建議就是在現階段，我覺得肯定還是要更多的去擁抱技術，就像Lamy總所說，通過技術實現降本增效的作用。
那麼在行銷端，我認為有兩個東西是恆定不變的，一是企業的品牌，二是構建流量池的技術能力，這樣當流量進入企業的流量池後，就能馬上發揮它的價值了。
如今行銷數位化已經是大勢所趨，我們應該抓緊腳步將技術與行銷相結合，最快速的數位轉型為企業降本增效。也希望大家能盡快乘上“數位轉型”的東風，幫助企業解決疫情帶來的低谷，實現逆風翻盤。
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